無論是餐飲企業老板、管理人員，還是普通員工，大凡做事都有兩種境界：一種是“做對的事情”，一種是“把事情做對”。在餐飲企業經營管理的實戰中，只有具備“做對的事情”的觀念，才能把自己造就成穩操勝券的“常勝將軍”。能否成為“常勝將軍”，取決于一個指揮者的前瞻能力和決策能力，以及二者的完美結合。這要求他對市場不僅要看得見、看得起、看得懂，而且要看得透，看得出市場發展規律，看得出所經營餐飲企業的發展“運程”。這樣的話，他總是“做對的事情”也就在情理之中了。

　　借助管理大師彼得·德魯克30多年前提出的“做對的事情而不是把事情做對”這一觀點，被稱為管理思想發展的一個里程碑。“做對的事情”，就是要把握方向，清晰利弊，在做事之前一定要仔細考慮，進行分析判別，著眼于長遠，講求實際效果，理清來龍去脈，找出關鍵點。而“正確地做事情”則將關注重點從方向引向了過程，強調做事情“正確”，是強調做事情的方法要正確，要符合原則和要求。

　　在我國古代兵書中，早已有“運籌帷幄，決勝千里”之說，這里的“運籌帷幄”就是今天說的“戰略規劃”。戰略規劃就像戰爭中的戰略部署一樣，在開戰之前，基本上已經決定了成敗。在西方管理學中，有一個著名的公式，即：工作成績=目標×效率。西方學者認為，“做對的事情”要比“把事情做對”重要得多，因為“把事情做對”只是個效率問題，而從一開始就設立正確目標——“做對的事情”，才是抓住了問題的核心。制訂正確的戰略規劃，等于使餐飲企業有了正確的發展總綱，有了正確的奮斗目標，接下來就可以進行人力、物力、財力以及信息和文化等資源的優化配置，創造相對優勢，解決關鍵問題，以保證生產經營戰略目標的實現。

　　不過，就中國餐飲企業管理的現狀來看，普遍存在著重“把事情做對”，輕“做對的事情”，甚至存在把“做對的事情”和“把事情做對”完全割裂開的現象。

　　這是一個真實的例子：一個90年代本是上海數一數二的餐飲企業，在做大餐飲企業和多元化精英的思想指導下，不是完善自身的不足及產業鏈而是不顧一切地進軍地產、發展加盟（在自身并不是很系統的前提下，做需要以系統支撐的事），在全國各地實施兼并和擴張戰略。當有公司管理人員提出異議時，公司董事會對執行人員說：“不要問干什么，不要管效益怎么樣，你們只管干就是了。”結果，才2年時間，這個餐飲企業集團的主營項目效益相繼下滑，加上外部的拓展沒有核心競爭力以致背上了沉重的債務包袱，從此一蹶不振，在上海消失了。

　　所以，正確的思維應該是：做餐飲企業先“做對的事情”，然后再“把事情做對”。如果方向錯了，那么不管過程如何完美，都會事倍功半，甚至會出現“南轅北轍”的結果。

　　餐飲企業決策層要求員工正確地做事本無可厚非，但是，領導者和執行者之間的差異就是，領導者的任務是確定目標——“做對的事情”，而執行者的任務就是實現目標——“把事情做對”。在餐廳的任何一個部門，決策層應該注重的是“做對的事情”，而執行者則應全力“把事情做對”，這樣才是健康餐飲企業的合作。如果決策層“做不對的事情”，執行者要想把事情做對，即使再努力恐怕也無濟于事。只有目標對了，才能事半功倍；反之，即使能在短時間內奏效，對餐飲企業的長期發展也不會有太大的幫助，甚至會走到相反的方向。

把事情做對并不難，難的是在紛繁復雜的情況下長時期做對的事情。綜合餐飲業的成功者的經驗說明，要想堅持做對的事情，須有以下七個要素：

1、清晰的自我認知度（區別你想做什么和你能做什么）；

2、對大局的把握力（縱觀全局帶點而非看點帶面）；

3、獨到而又深邃的洞察力（剖析能力取決看問題的深度）；

4、扎實的調研功底（邏輯思維判斷取決看問題的角度）；

5、對情況的熟知度（三斷思維：推斷、判斷、果斷）；

6、科學的民主決策機制（在良性運作中可考慮集思廣益）；

7、快速的應變能力（應變不如預變，順便不如求變，圍繞中心的變）；

　　在現實生活中，有很多人做事不看方向，只顧埋頭走路而不抬頭看路，只顧在某一段時間內把事情做對，而不去看把事情做完以后會不會有好的效果，即有沒有考慮這個事情這樣做是不是對的，它的方向是不是自己想要的。結果走得越快，離目標越遠。

　　“做對的事情”是一個宏觀的概念，是從全局來考慮的。它跳出了原來被封鎖的框架，在大是大非的立場上制定原則，不會受到某些局部的限制，并且是從餐飲企業的根本和長遠利益出發的。而“把事情做對”從某個角度或某個單獨的環節來講是正確的，但是對整個餐飲企業的全面發展來講可能就不正確了。就好像一些靠某個特色菜起家的餐廳，當它們的有些產品不符合市場需求的時候，就處于被淘汰的邊緣，這時你再怎么想辦法提高產品質量，再使用什么營銷新招，可能也不一定會見效，甚至可能花的力氣越大，餐廳的損失就越大。

　　有些人很辛苦地勞碌了一輩子也只能維系一家餐廳，但有些人卻通過運作早早地、輕輕松松地占據了餐飲市場的半壁江山，這是為什么呢？其實道理同上面所說的一樣，即要先抬頭看路，再把路走好?，F代餐飲已不但是只是售賣產品的一個窗口，而要通過一定的運作，這是“速生劑”關鍵在于如何使用量。

　　引用聯想集團董事會主席柳傳志先生的“烏龜騎兔”理論，就是一個“做對的事情”的范本。他說：“在國際市場上競賽，中國這只遲來的烏龜，與其與外國兔子硬碰，倒不如借助兔子的力量到達終點。也就是烏龜騎在兔子身上，由兔子帶著烏龜去跑。”去不去“做對的事情”是觀念問題，會不會“做對的事情”是方法問題，二者缺一不可。觀念出了問題是沒有前瞻能力，方法出了問題是沒有決策能力。只有理解了這兩者之間的辯證關系，我們的老板或管理者才能不斷地在實踐中轉變自己的觀念，改良自己的工作方法。

　　前段時間偶讀《孔子家語》里面記載了這樣一個故事。

　　魯國制定了一條法律：如果魯國人在外國淪為奴隸，只要有人肯出錢把這些淪為奴隸的魯國人買回來，可以憑“發票”到魯國國庫領取“國家補償金”。

　　這個法令出臺后，大大推動了魯國人的救贖行動，產生了極好的社會效果。

　　子貢是孔子門下最有錢的弟子之一，也是一位成功的商人。他在周游列國的途中，遇到了一位魯國奴隸，于是花錢把這個人贖了出來。

　　子貢覺得自己應該做得更高尚一些，于是把那些“收據”、“發票”全部當眾撕毀，并聲稱：“愿意自己承擔所有的費用，不向國家申請報銷。”這個行為轟動了整個社會。

　　子貢回國去見孔子，孔子吩咐學生說：“如果子貢來了，你們攔住他，因為我不想再見到這個人。”

　　子貢感到很委屈，于是沖破阻攔，見到了孔子，要跟孔子討個說法。

　　孔子說：“你的行為沒有損害你自己的價值，卻損害了國家的法律。因為你，從此這個法律再也沒有明確的社會效果了。”

　　果然，不久后孔子的話應驗了。子貢的行為被輿論廣泛傳播之后，產生了消極的影響：贖人者再也不能以正常的心態向國家申請報銷。不能有效地實施這種報銷制度，肯出錢贖買魯國奴隸的人就越來越少了。

　　在子貢看來，他做得非常“好”；而在孔子看來，子貢雖然做得“好”，卻沒有“做對”。

　　很多時候，很多餐飲人在這個行業拼命地工作，為工作放棄了一切，但也損失了很多，包括我們的家庭、我們的朋友、我們的環境?？墒?，到頭來卻發現，我們所做的并不是自己想要的（自身努力方向的準確性）。大多數情況下，“做好”并不代表“做對”，這是一個簡單的道理供所有從事餐飲行業工作的朋友參考。