小廚娘餐飲企業文化和員工風采展

“ 小廚娘品牌成立于2000年，是一家專業、專注餐飲及管理的大型餐飲企業。截止2012年小廚娘品牌旗下有川菜館、宴賓樓、精菜館、青龍山莊等15家分店，團隊員工達1500多名，每天有近萬人在小廚娘用餐。

  愛與感恩是每個廚娘人堅守的精神家園，用心烹制每一道菜肴，從田間到餐桌，嚴把食品安全標準，堅信選料好，味才好，健康的更是美味的；用心服務每一位顧客，親切溫馨，關注細節是小廚娘的服務理念，顧客的幸福感是小廚娘不懈的追求。”

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簡易管理學：

【管理的起點是目標，不是指標！管理的入口是愛，而不是規則！】一個對未來沒有目標的人，打工心態就嚴重——員工一打工，能力就下降！管理首先要讓員工有目標，并把目標和工作結合起來，員工才能進自我管理。領導關心員工的目標，幫助員工實現目標，就是愛，只有走進員工內心，員工才會敬畏制度。

 

【如何打造團隊合作精神】①不挑剔責難、只解決困難；②重目標、輕過程；重結果、輕形式；③尊重個體差異、成就群體優異；④職位分工是混凝土、團隊文化是粘合劑；⑤謹記：尺有所短、寸有所長；⑥不為自己失職找借口、只為別人工作留接口；⑦搞小團體的唯一作用就是毀了大團隊。

 

【執行力的提升要解決4個核心問題】1.為誰干？是員工利益問題，讓員工覺得有混頭有盼頭！2.做什么？是戰略選擇問題，往往決定不做什么比決定做什么更重要；3.為什么做？是動機問題，要讓員工明白公司戰略選擇的意義何在，做這些事的目的和價值是什么。4.如何干？解決員工技能問題，必須培訓員工。

 

【制度建設精要】1、制度要簡化，流程要細化，標準要明化。2、員工參與制定規則，認同第一，執行第二。3、制度要硬，文化要軟，雙管齊下，否則作廢。4、麥肯錫：制度不在于建設，而在于檢查與激勵。5、德魯克，制度就是激發人性向善的力量。6、制度要以激勵為主，永遠要獎大于罰。

 

【管理是一門心理學，干的是良心活】1、每個人都有人格尊嚴，管理要從尊重人開始。2、每個人都有生存和發展欲望，管理要從滿足欲望開始。3、每個人都有虛榮心理，管理要從引導入手以激發工作熱情。4、每個人都渴望被認同，管理要給人以歸屬感。5每個人都想出人頭地，管理要給人以機會和平臺。

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餐飲人情化管理PK制度化管理

21世紀，企業要發展，必須依靠管理致勝。而談到管理馬上就讓人想到“人情化管理”與“制度化管理”。

  人情化管理是以“個人情感”、“關系”為主的一種管理模式，其特點是以“情面”為主線；而制度化管理講究的是各部門法制健全，在管理中事事處處都有規章制度約束。

 

那么，餐飲企業到底是“人情化管理”好，還是“制度化管理好”呢？

為了比較兩種管理的不同之處，我們選擇了紅方與藍方的兩個PK方案。兩個案例各有其果，兩種管理各有所長，為此我們歸納出了如下四個觀點。

 

  紅方案例：

  貴州某中餐廳，2009年開業，經營地道貴州地方菜。餐廳面積500平方米。開業近兩年來，餐廳堅持以味道為先，憑借出眾的菜品質量，得到了客戶的認可，生意火爆。企業老板李總原為廚師，對廚房出品及菜品創新非常有經驗，但對餐廳管理不在行。為規范企業管理，李總也多次外出學習，尋求企業管理的最佳方式。在學習中他發現，某餐飲同行運用制度化管理將企業管理得井井有條，于是他回到企業后，出臺了各類管理制度并加以實施。但問題來了，通過近兩個月的努力，四處的查找與參考借鑒，大部分的制度是有了，但卻執行不下去，原本工作積極的朋友、親戚及部分領導感到信任危機，團隊戰斗力急速下降，且出現凡事看制度，如沒制度就互相推諉的現象。

 

這種狀態出現后，李總陷入了矛盾中，到底是運用制度化管理還是人情化的管理？哪種方式才是最適合自己的？幾經思考，李總決定采用人情化的管理方式。主要原因如下：

 

一、 店內各核心崗位的人都是自己比較放心的。

 

二、 自己當前也沒有精力完善一套適合自己的制度。

于是，李總調整了管理方式，除企業必需的員工考勤、衛生制度及員工的服務標準外，管理上采用如下人情化的管理方式:

 

一、經常與各部門的領導、員工談心，定期舉行總經理接待日，了解領導與員工的想法，并給予及時的激勵與處理問題。

 

二、不定期地帶領各部門領導、骨干員工外出考察、用餐、娛樂等，在輕松的氛圍中建立與員工之間的情感。

 

三、送各部門領導及骨干員工生日禮物、以及用心編寫的問候短信。

 

四、親自給生病的員工制做病號餐，并為生活困難的員工送生活用品。

 

五、與團隊一起吃飯、一起下班，生意好啦，大家就加個菜、喝些啤酒、發些獎金等。

 

 于是，團隊活起來了，認為老板人真好，跟著這樣好的老板干舒心。而最讓李老板高興的是，在當前餐飲企業招人難的情況下，自己所在店的員工流失率很低，甚至還有員工介紹朋友來工作。用李總的話來講：“做企業還是人情化管理好，因為這是在中國，中國人就吃這一套。”

 

 

藍方案例：

 2005年，深圳某豆撈火鍋店開業。店面面積1200平米，創始人王董對市場洞察力敏銳，并擁有自己一支技術團隊。王董憑借準確的市場定位，領先的產品技術，5年內開了6家店，生意不錯。

當店開到3家時，王董已感到巨大的管理壓力，店內領導配置不齊，員工領導工作沒有標準，某領導一離職，一個部門的工作都脫節。每家店、每個領導都有一套自己的管理方法，總部也根本無法實施有效的檢查。企業雖陸續從獵頭公司高薪招聘了一些職業經理人，但耗費巨資招聘的職業經理人，有的具備豐富的行業經驗，但卻無力結合企業的實際情況進行本土化的推廣，相反，卻一味照搬原企業的管理模式，硬行實施，導致水土不服而夭折……

擺在王董面前的問題是，外聘職業經理人行不通，內部領導能力跟不上，各店管理脫不了手，各環節管理失控，而憑個人能力，管理完全無法顧及。于是，幾經周折后，王董咨詢了相關咨詢公司,采用了制度化的管理。

一、 重新梳理了總部及分店的組織結構。

 

二、 實施單店店總負責制，給予各領導相應的權責，清晰地劃分各自負責的事務、職責、流程等。

 

三、 建立了包括員工福利、出勤、考核、衛生、部門、采供、驗收、出品、收銀等管理制度；讓各部門管理有據可依。

 

四、 建立單店標準化管理模式，規范領導每日流程、事務處理標準和關鍵環節管理，同時，運用表單量化管理的方式，規范了各店領導的管理。

 

五、 建立了企業培訓體系，規范了新員工入職接待，在職和新員工培訓標準及手冊、企業領導骨干員工職業生涯規劃及管理等，逐步建立企業人才梯隊培養機制。

 

六、 建立了總部對分店營運的檢查、督導流程與標準。

 

七、 以成本核算為核心，規范了企業與成本相關的各環節，如采購、庫房、儲存、加工、出品、下單、領用、盤存、報損、菜品標準成本卡及售價管理、成本異動處理方案等。

通過系統規范的導入，歷時一年的努力，各店管理得到了規范并擁有明確的標準，外聘領導加入只需按照管理規范執行即可，領導培訓、各店的管理也統一了，真正實現了連鎖化管理。而這些都是制度化管理為企業帶來的變化。

 

專家觀點

觀點一：“餐飲企業，管理方法無對錯，適合即是最好”。

兩個案例運用了兩種不同的管理方式,都取得了成功。這也告訴了我們每一家企業它的規模、發展階段、老板的理念、領導團隊的性格、員工的狀態不一樣，管理方式也會有所不同。“成功是不可以復制的”，我們認為，餐飲企業在選擇自己的管理方式時，切忌照本宣科或盲目模仿，而應結合本企業的實際情況，找出適合自己的管理方式。

 

觀點二：小型餐飲企業，“人情化管理”是一種不錯的選擇。

“人情化管理”是以“個人情感”、“彼此關系”為導向的管理模式，其特點是以“情”為主。在管理中領導大多運用個人的親和力、感染力、義氣、情面、親緣來凝聚團隊，同時運用禮物饋贈、用餐娛樂聯誼等方式進行關系的培育與鞏固。在這種模式下員工在以老板為主力的領導的人情攻勢下，快速的提高對企業的認同感，建立歸宿感，對企業產生濃厚的感情，形成一個穩定、并具有戰斗力的團隊。員工中出現“士為知已者死”的強烈情懷，在這種情誼的促使下，團隊將形成以及迸發出一種極強的生命力?；旧希梗担ヒ陨系牟惋嬈髽I在創業期間都是采取“人情化”的管理模式。

 

 如案例中貴陽中餐廳的李總，通過對團隊的了解，運用各種方式與團隊建立感情，在以“情”為核心的攻勢下，建立了自己的團隊，鞏固了企業的管理。所以，此方式對于李總的企業來講是適合的。我們認為，“人情化管理”非常適合餐飲企業的創業期，企業規模不大，開店數量在一兩家、經營者白手起家，憑借著有限的啟動資金開始經營時。這一時期，經營者沒有過多的資金來聘請職業經理人，無法用豐厚的薪酬福利留住員工，企業生存問題處于待定狀態，更無從談起用后期發展來吸引員工，此時，“人情化管理”是再好不過的模式。這時的管理不需要過多的制度、太多的規范，身為老板，需要的是用自己的人格魅力建立一個以“情”為核心的團隊，帶領團隊一起去拼、去搏、去樂，并相互關心和扶持，去賺取人生的第一桶金。如果您有足夠的資金，您完全可以從頭開始規范，建立一套規范的管理體系。

 

觀點三：中型企業，從“人治”到“法治”，應采用漸進式蛻變法。

企業發展至3家，憑老板一人已無法實現有效的管理，于是，“人治”則要向“法治”逐步蛻變。但前期切忌急躁，要采用循序漸進的方式。在轉型初期應以人情化管理為主，制度化管理為輔，后期逐漸用制度化代替人情化。同時在“人治”到“法治”的轉型過程中應采用漸進式蛻變法。

說到企業管理轉型中“度”的掌握，是讓很多老板極為頭疼的事。那么如何順利轉型呢？怎樣才能從“人治”到“法治”呢？我們認為需要做到如下幾點：

一、企業老板必須充分意識到“法治”對企業發展的重要性，并高度重視。

二、清楚何為“法治”，并知道如何建立企業的規章制度、流程、規范（這些可以通過朋友的支持、專業的公司或專項的學習中獲得）；在“規范”的建立中應嚴格按照“環環相扣、相互監督”的原則執行，保障企業管理零缺陷。

三、做好“個別人群”的安排（指與老板有特定關系、對企業有特殊貢獻但能力又無法滿足工作需求的人），與他們形成共識、做出適當安排，力求能夠讓他們成為轉型中的助力器。

四、調整企業薪酬、工資結構及激勵、考核制度，建立企業各部門管理規范。讓員工知道標準，并通過激勵機制，促進員工積極地執行規范。

五、從上到下，嚴格執行制度。

六、定期檢查制度的執行情況、不斷優化制度。這點對于“人治”向“法治”轉型的企業來講極為重要。因為，所有的規范只有不斷地實踐與完美才能達到最佳。

 

觀點四：大型連鎖餐飲企業，應采用“制度化管理”模式。

很多管理能力非常強的餐飲老板，在企業快速發展時，感受到的不是喜悅，而是更加的焦慮，普遍表現出精力不支。他們每天工作16個小時，苦于分身無術，感到各餐廳每個環節的管理都有問題，不在自己的掌控之間，心中沒著沒落的。事實上，以上信號已經向管理者發出警示：企業管理模式滯后，跟不上企業發展，必須快速轉型。對于所有的餐飲企業來講，如企業發展至４、５家，甚至更多，若還在用“人情化”、以人治企的管理模式進行管理的話是根本行不通的，因為“情、人都有不到之處”，它根本不可能面面俱到。

 

 而“制度化管理”恰恰彌補了這一缺陷，我們知道，制度化是在企業管理中強調依法治企，各部門規章制度健全，在管理中事事、處處都有規章制度約束，各項事務都有制度與規范約束，各部門、各環節講究的環環相扣、絲絲相連、相互監控。這種管理模式依靠的是把企業各有機組成部分（如組織系統、指揮系統、檢查系統、信息系統、激勵系統、決策系統等）規范化、制度化、使企業像人的各生理系統一樣，有機地融為一體。企業就象一臺有生命的機器一樣在運轉，它的運轉靠的是精心設計的機制、流程、程序、制度，不會因個人好惡而輕易偏移方向，也不會因某個人的離職而停止運轉。每個人、各部門照章行事、按流程與標準工作。所以，“制度化管理”模式的最大優點在于有量化的標準、有固定的模式，可以復制到不同地區、不同店，而這正適合了快速發展中的企業。它解決了讓企業老板頭疼的管理統一標準的問題。

 

同時，企業在全面導入“制度化管理”時需要注意的問題：

一、 企業要有足夠的財力聘請職業經理人。

二、 企業的薪酬、福利等綜合待遇標準，要領先于同行。

三、 關注員工的成長，在制度高要求、高標準的同時，企業更要致力于建設一個與員工共同發展與成長的平臺。

四、 要凝聚一群志同道合、理念相同的伙伴，在規范發展的過程中，通過淘汰與吸納，逐步建立自己的核心團隊。

 

需要提示的是，餐飲業無論做得多大，到哪個發展階段都離不開人情管理。更多精彩內容就在唐杰湘菜網。作為企業老總、店總、管理層，制度再完善也要靠人來完成，而領導最重要的就是把人帶好，做好人的工作。

 

綜上所述，對于餐飲企業來講，不同發展狀態下的企業有適合自己的管理體系，希望所有的餐飲經營者都能找到適合自己的管理模式，實現企業的快速發展。